Alcuni giorni fa ho partecipato ad un convegno il cui titolo era: “Il settore pubblico e le riforme organizzative: i percorsi di cambiamento possibili” Il convegno è interessante per diversi motivi. Il primo è il peso, in termini occupazionali del settore pubblico nella nostra città e regione, basti pensare al numero di impiegati del comune di Napoli 13443, della regione Campania 8000 e della ASL Napoli 1 oltre 12 mila. Il secondo attiene alla necessità di un profondo cambiamento dell’intero comparto pubblico. Questo settore è alla continua ricerca di nuovi assetti: organizzativi; culturali; economici; di risultato. L’architrave è la riforma del settore pubblico, ovvero la legislazione di riforma che senza considerare la realtà che impatta deve modificare i comportamenti. Perché senza considerare la realtà? Perchè nessun disegno di legge verifica in via preventiva cosa è possibile modificare e quali sono le zone di resistenza al cambiamento. La legge disegna una organizzazione ideale, weberiana, alla quale bisogna adeguarsi in termini di risorse, energie, cultura. Nel settore pubblico sono cambiati gli attori ma i comportamenti, la cultura è la stessa. I nuovi principi, decidono le sorti di chi lavora per loro, diffondendo la mentalità cortigiana, la cortigiana economy. Quando il principe entra nel castello (a palazzo) e si insedia sul trono (sedia dietro la scrivania nella stanza) nei corridoi e uffici si respira area diversa, si ode un bisbigliare “c’è, è arrivato”. A questo punto le persone che lavorano nel palazzo sperano, sperano di essere chiamati dal principe, d’incontrarlo, ci sono i cortigiani pronti all’adulazione, gli infedeli che tramano la vendetta. Il dilemma è: conquistare i suoi favori, oppure abbatterlo. Tertium non datur. Bisogna massimizzare lo sforzo per avvicinarsi alle sedie che contano per prenderle oppure far cadere chi siede su di esse. Perché l’organizzazione, in questo caso pubblica, non riesce, non vuole, cogliere la varietà che esiste al proprio interno cioè organizzare le conoscenze e riformare il pensiero. Cogliere la varietà significa costituire nell’organizzazione uno stato di pensiero profondo, nel quale ogni individuo è energia vitale e viene valutato per il suo lavoro e la sapienza che riesce a infondere negli altri, la sapienza cioè saggezza e scienza. La strada è lunga il percorso pieno di insidie. La legittimazione sociale ed economica delle organizzazioni pubbliche è nella varietà, nel confronto con la varietà di pensiero e comportamenti. Pensiamo per un solo istante al federalismo. Il federalismo accentua la necessità di conoscere la varietà, di possedere le competenze per organizzare la spesa, gestire in proprio servizi come la sanità e la scuola, garantire la qualità dell’offerta. Fuori da questo, le organizzazioni nascono per gestire ambiguità e mortificare le motivazioni del personale al lavoro e del cittadino/utente al diritto del servizio. Le motivazioni del personale, spesso ci sono, ma nel corso del tempo vissuto nell’organizzazione vengono, abbandonate perché ritenute inutile per mancanza di dialogo, perse perché non vincenti, emarginate perché costituiscono una minaccia, integrate ma devono perdere i connotati ritenuti difficile da controllare. La varietà nell’organizzazione è razionalizzata per creare il potere i gruppi di maggioranza e minoranza. La varietà a questo stadio non è cultura, conoscenza, capacità di confronto per azioni positive che rispettano le differenze di percorso, l’intelligenza i limiti dei singoli. L’attenzione è data alle diverse modalità con le quali si esercita e distribuisce il potere ma non organizza la conoscenza, la riforma del pensiero. Ricordiamoci delle assunzioni fatte dalle diverse giunte, in rappresentanza di tutti i partiti, negli anni 70 nel comune di Napoli, assunzioni che rispondevano alla logica della cortigiana economy e ancora oggi costituiscono il nucleo del personale comunale. Quel comportamento non voleva cogliere la varietà, cioè l’idea che quelle persone non potevano e dovevano lavorare in una organizzazione che eroga servizi al cittadino perché il comune rappresenta la prima istituzione sul territorio, la municipalità, rappresenta lo Stato, il suo modo di interagire con la comunità. Fondamentale all’interno di questo processo è cogliere la varietà, perché senza la varietà non esiste innovazione. La varietà in quel caso era dire no, non assumiamo, pensiamo ad altre soluzione. Ovviamente la varietà non assicura il potere. La scuola, l’università, la sanità, gli enti locali, dovrebbero aumentare la loro attitudine ad organizzare la conoscenza della varietà. L’attenzione nel processo di riforma è ridotta alla soluzione di problematiche quantitative: “più crediti, più indici di misurazione, maggiore produttività”. La riforma del pensiero, obiettivo base dell’organizzare la conoscenza è quasi assente, è azione residuale, se c’è tempo altrimenti ampio spazio alla norma, alla procedura. La norma, le procedure, non coinvolgono le persone il loro agire e pensare, non c’è bisogno di organizzare la conoscenza, riformare il pensiero. La pubblica amministrazione utilizza la norma e pretende di gestire i comportamenti, predispone nuovi modelli organizzativi spesso lontani dai conflitti quotidiani presenti nell’amministrazione. Pensiamo al conflitto presente in Regione Campania tra i dirigenti di fresca nomina con un certo tipo di percorso è il corpo del personale entrato all’epoca Fantini. Partire da questa premessa significa confrontarsi con una cultura  della gestione che si struttura intorno al ni, cioè: “si può fare ma”; “ti rendi conto che mi stai chiedendo una cosa difficile però”; “questo che stiamo facendo per te non è mai stato fatto prima quindi”; “ se lo dicevi prima ma adesso”; mai si può fare, non si può fare, sempre nì, cioè la tolleranza dell’ambiguità finalizzata ad allargare le fila della scuderia. L’ambiguità, perché l’ambiguità lascia spazi aperti, per eventuali entrate nella cortigiana economy, genera alleanze crea potere ma non organizza la conoscenza e il rispetto della varietà, non riforma il pensiero. A tale proposito è interessante seguire l’applicazione dello spoil system. Anche in questo caso la valutazione dei dirigenti è politica, di appartenenza e si cambia per legge. Creiamo una zona di rispetto tra la gestione e valutazione del personale nelle amministrazioni e le necessità dei partiti politici. Possiamo partire da qui e tentare di individuare i percorsi di cambiamento nell’amministrazione pubblica del nostro Paese? Spero di essere riuscito in questa breve riflessione, a creare un minimo di curiosità per le teorie organizzative e al lavoro che c’è nel backstage di una passione.